Собеседования разработчиков в постковидную эпоху. Как я их провожу

Вопросам проведения собеседований разработчиков программного обеспечения посвящено много статей, исследований и докладов на конференциях. Спектр подходов впечатляет. Крупные технологические компании могут позволить себе проводить многоэтапные серии интервью, состоящие, например, из общения с HR-специалистом, технического интервью, секций по системному дизайну и общению с членами команды, тестового домашнего задания и т.д. Другие компании ограничиваются меньшим количеством шагов. Если продолжить погружаться дальше, например, в этап технического собеседования, то и тут можно увидеть разнообразие подходов. Где-то собеседование имеет вид простого опроса по списку “Top-100 вопросов для собеседования Java-программиста”, где-то в ходе собеседования предлагают в режиме live-coding написать код решения нескольких задач, а где-то кандидата просят провести ревью кода и предложить варианты его улучшения.

Мой первый опыт проведения собеседований

Своё первое собеседование я провёл в 2012 году. Не имея опыта, я в первую очередь опирался на применявшиеся в тот момент в компании подходы, не пытаясь взглянуть на них как-то критически и внести изменения. Процесс собеседования выглядел следующим образом:

• Сначала кандидату давали заполнить анкету, где он кратко заполнял информацию о себе, своём опыте, образовании и зарплатных ожиданиях (иногда эту анкету кандидатам давали заранее и он приходил на собеседование с уже заполненной анкетой).
• Затем выдавали распечатанные тестовые задания по трём темам: основы программирования, основы Java и продвинутые вопросы по Java. Задания по последней теме давали не всем, а только тем кандидатам, которые сообщали, что имеют значительный опыт работы на Java и претендовали на более высокую стартовую позицию. Кандидат решал предложенные задачи, записывая ответы на предоставленных бланках, и только после этого проводилась беседа руководителя группы или начальника отдела с кандидатом, где обсуждались предложенные кандидатом решения на поставленные вопросы.
• Заполненные бланки с ответами также сканировались и отправлялись вместе с отзывом на кандидата руководителю производственного центра.

Вроде бы ничего необычного, такой вот принят процесс, имеет право на существование. Но со временем у меня стало складываться впечатление, что есть в этом подходе что-то не то. Не нравился мне этап, когда кандидату приходилось на протяжении 1-2 часов в одиночестве решать задачи, а лишь затем уже обсуждать их решение со мной. К тому моменту я уже возглавил отдел программных разработок (и возглавлял его до 2016 года), вольности стало больше, и мы с ребятами стали экспериментировать с форматом. По-началу была попытка проводить просто устную беседу по списку вопросов, приближённых к ранее существовавшим. Исключили лишь те вопросы, в которых подразумевалось написать какой-то более-менее объёмный кусок кода. Попробовали, но теперь после короткой беседы стало сложнее принять решение, а точно ли кандидат потянет. Решили после устной беседы давать кандидатам на дом тестовое задание, в рамках которого необходимо было реализовать небольшой веб-сервис - “Кредитный калькулятор”, рассчитывающий по параметрам кредита график платежей. Задание давали тем, кого считали успешно прошедшими первый этап собеседования. С оценкой уровня кандидата стало легче. Постепенно стал претерпевать изменение и формат устной беседы. Я подготовил набор слайдов, на которых размещал фрагменты кода, примеры каких-нибудь конфигурационных файлов, тексты вопросов. Эти слайды стали служить, так сказать, отправной точкой для обсуждения интересующих нас тем. С разными кандидатами при обсуждении одного и того же слайда беседа могла уйти в совершенно разные направления, хотя и с оглядкой на основную тему, задаваемую слайдом.

Где-то до 2018 года все собеседования были очными, кандидаты приходили в офис, и беседа была лицом к лицу. Но потом постепенно собеседования стали проводить удалённо, а с 2020 года уже очные собеседования стали вообще большой редкостью и мы полностью переключились только на формат видео-интервью даже для кандидатов, которые живут в тех городах, где есть офисы компании.

Новая реальность. Собеседование - это начало онбординга

2020 год стал переломным для всего мира. Массовый переход IT-специалистов на удалённую работу во время пандемии привёл к изменению в подходах к найму сотрудников. Если ранее существовал тренд на переезд разработчиков из регионов в Москву, то теперь соискатели всё чаще рассматривают варианты удалённой работы. Компании вынуждены перестраиваться на работу с разработчиками в полном или частично удалённом формате, что, в свою очередь, ведёт к изменению в подходах адаптации (онбординга) новых сотрудников.

Я неслучайно заговорил про процессы адаптации, ведь по сути процесс адаптации сотрудника начинается с момента его знакомства с компанией на этапе найма. Чем лучше компания отработает на данном этапе, тем выше шансы, что “наш” кандидат заинтересуется компанией, а “не наш” кандидат пройдёт мимо, и мы не потратим зря время, чтобы понять, что не подходим друг другу.

В своей работе “Onboarding new employees: Maximizing success” Талья Бауэр, один из признанных мировых экспертов в области вопросах адаптации новых сотрудников, отмечает, что успешный процесс адаптации обеспечивается комплексом из шести шагов:

1. Найм. В компаниях с пассивной моделью адаптации процессы найма не связаны с планами адаптации новых сотрудников. Вместо того чтобы рассматривать набор персонала как время для начала процесса адаптации, он рассматривается как отдельная функция. Цель найма в стратегиях с высоким адаптационным потенциалом и в проактивных подходах к адаптации должна заключаться в том, чтобы подвести кандидатов к этапу отбора, а затем, используя оптимальные практики и инструменты, помочь им быстро вписаться в организационную среду компании. Кроме того, процесс найма должен помогать новым сотрудникам формировать реалистичные ожидания относительно их будущей трудовой деятельности.
2. Предварительное знакомство с реальной работой. Компании могут предоставить кандидатам реалистичные предварительные обзоры вакансий, включающие как описание конкретной работы, которую необходимо выполнить, так и описание организационной культуры. Как показывают исследования, кандидаты, для которых проводились подобные обзоры, чаще отклоняли предложение о работе. Однако среди таких принятых сотрудников уровень текучести был на 50% ниже, чем у тех, кому на этапе найма не давали развернутое описание вакансии. Применение подобной практики помогает предотвратить риск возникновения неудовлетворенных ожиданий новых сотрудников. Новые сотрудники, получающие большой объем точной информации о компании и своей новой работе, обычно лучше адаптируются, чем те, кто не получает эту информацию.
3. Ориентация сотрудника. Программы ориентации помогают новым сотрудникам понять многие важные аспекты своей работы и организации, включая культуру и ценности компании, ее цели и историю, а также организационную структуру. Ориентационные программы играют социальную роль, помогая новичкам почувствовать себя желанными сотрудниками, знакомя их со своими коллегами и другими людьми в организации. Для ускорения знакомства с множеством документов и рабочих процедур могут использоваться, например, форматы лекций, видеозаписей. Компании часто используют компьютерные информационные системы для поддержки новых сотрудников. Такой подход обеспечивает согласованность программ ориентации, проводимых в разных местах и в разное время.
4. Поддерживающие инструменты и процессы. К поддерживающим инструментам и процессам относятся:

• Письменный план адаптации. Может быть представлен в виде официального документа или дорожной карты, с отмеченными конкретными сроками, целями, задачами, а также с указанными видами поддержки, которые новый сотрудник получит в ходе процесса адаптации. Наиболее эффективные планы адаптации обычно составляются, доводятся до сведения всех членов компании, последовательно применяются и отслеживаются с течением времени.
• Встречи с заинтересованными сторонами. Хорошей практикой является проведение регулярных встреч нового сотрудника с вовлечёнными в процесс адаптации коллегами (кураторами, руководителями и т.д.). Благодаря таким встречам потенциальные проблемы могут быть обнаружены и решены до того, как они станут слишком большими.
• Автоматизированные системы поддержки адаптации. Подобные информационные системы позволяют отслеживать прогресс в отношении развития нового сотрудника и его карьерных планов, предоставляют заинтересованным участникам процесса адаптации новых сотрудников возможность увидеть, что им требуется дополнительная поддержка.

5. Наставничество и поддержка. Участие заинтересованных сторон чрезвычайно важно для успешной адаптации новых сотрудников, поскольку программы наставничества и возможности для неформального взаимодействия с коллегами помогают новым сотрудникам легче адаптироваться к новой рабочей среде. Согласно существующим исследованиям, новые сотрудники с наставниками получают больше знаний о своей новой компании, чем сотрудники без наставников.
6. Обучение, тренинги. Обучение необходимо для того, чтобы дать новичкам знания и навыки, необходимые для их работы. Потенциальное обучение новых сотрудников может включать в себя выработку как «жестких», так и «мягких» навыков.

Как видно, два пункта из шести касаются времени, когда человек ещё не пришёл работать в компанию.

В рамках одной из практических работ в ходе обучения по программе MBA, я проводил исследование существующих подходов к найму и адаптации новых сотрудников в эпоху удалённой работы и распределённых команд разработки. Получив новые инсайты при изучении различных научных статей по темам адаптации и собеседований в IT-компаниях, я стал изменять процесс проведения собеседований в производственном центре нашей компании. И вот что у меня получилось…

Собеседование с человеческим лицом

При подготовке к организации нового процесса технических собеседований были определены следующие требования, которым он должен удовлетворять:

• Собеседование не должно быть скучным, оно должно выделяться на фоне собеседований в других компаниях, так чтобы кандидат мог среди множества рассматриваемых вакансий запомнить компанию. Если поискать в сети записи собеседований в IT-компаниях, форматы “открытых интервью”, то большинство найденных, по-моему, является весьма унылым зрелищем - интервьюер просто идёт по списку вопросов из серии “Топ 100 вопросов”, а кандидаты как-то на них отвечают. Порой и интервьюер, и кандидат даже не видят друг друга.
• Собеседование является стрессом для кандидата (да и для интервьюера), поэтому надо его структуру построить таким образом, чтобы позволить кандидату чувствовать себя “в своей тарелке” в момент ответов на технические вопросы.
• Формат проведения собеседования должен быть унифицирован, состоять из предопределённых шагов, так чтобы у разных сотрудников, проводящих собеседования, в итоге получалось достигать одинакового результата.
• Ну и конечно, в рамках собеседования кандидат должен как можно больше понять, для решения каких задач компания сейчас производит найм, как устроен процесс работы, с какими людьми придётся работать рука об руку.

В результате мы составили ряд рекомендаций для сотрудников, проводящих собеседования, которые определили основные контуры процесса проведения собеседований:

1. Собеседование проводится с использованием сервисов видео-связи, предоставляющих возможность демонстрации содержимого окна отдельного приложения (для демонстрации слайдов). Например, хорошим вариантом могут быть Google Meet или Яндекс.Телемост. Крайне желательно проводить собеседования с включённой веб-камерой так, чтобы кандидат вас видел. Кроме этого при приглашении кандидата на собеседование ему стоит сообщать, что он должен подключался с использованием веб-камеры.
2. Для поведения собеседования подготовлены слайды, которые задают путь проведения беседы:

• Приветствие и план собеседования (1-2 мин.).
• Знакомство с компанией и проектом/продуктом, в команду разработки которого выполняется найм (3-5 мин.). Фактически данный этап не только даст нам возможность чуть больше познакомить кандидата с тем, что его ждёт в нашей компании, но и позволит ему за это время снизить градус волнения, который поднимается в момент начала встречи.
• Обсуждение последнего опыта кандидата (5-10 мин.)
• Проверка уровня технических знаний кандидата (45 мин. - 1,5 ч.). На мой взгляд, формат заданий сильно влияет на общее впечатление кандидата на сам процесс собеседования. Поэтому мы большинство технических вопросов “обернули” в истории, которые близки к реальным производственным задачам, и даём кандидату предложить свой путь решения.
• Обсуждение прочих вопросов (5-10 мин.)

3. Помимо слайдов подготовлен чек-лист, связующий каждый слайд с темами, которые желательно затронуть при обсуждении задания, представленного на слайде. Абсолютно все темы, связанные с одним слайдом, необязательно обсуждать (это затянет время собеседования), но, желательно, коснуться минимум 1-2. В ходе собеседования необходимо проставлять оценку по данному чек-листу.
4. В завершении собеседования необходимо поблагодарить кандидата за потраченное время и сообщить, что обратную связь он получит в течение ближайших дней.
5. Если по ходу собеседования видно, что кандидат точно не проходит, то обсуждать все запланированные вопросы не имеет смысла, лучше завершить блок технических вопросов и завершить собеседование.
6. После окончания собеседования стоит полностью заполнить чек-лист, прописать комментарии и дать итоговую оценку кандидату. Заполненный чек-лист с итоговой оценкой прикрепляется к анкете кандидата в систему автоматизации рекрутмента (у нас используется Хантфлоу), чтобы все заинтересованные стороны могли знать о результате проведения технического собеседования.

Что нам это дало в итоге:

• Появился унифицированный процесс собеседования. Стало легче подключаться новых сотрудников-экспертов к проведению собеседований, так как появились упрощающие вход материалы, а именно: чек-листы, слайды для собеседования, инструкция по проведению собеседования и запись обучающего видео, как всеми этими инструментами пользоваться.
• Кандидаты стали выделять компанию на фоне других. Кандидаты в обратной связи о прошедших собеседованиях стали отмечать, что подход с использованием подготовленных слайдов с заданиями им запомнился, так как не встречался на собеседованиях в других компаниях, а сам процесс собеседования был более комфортен и интересен.