Missing Sheet Title
Питер Друкер
"Эффективный руководитель"
  Кто такой руководитель?
    Любой работник умственного труда, если в силу должностного положения или знаний он отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность организации функционировать и добиваться результатов
    Большинство менеджеров - руководители, хотя и не все
    Эффективность руководителя сложнее измерять, чем эффективность работника физического труда
  Реалии, которые руководителю практически невозможно контролировать
    1. Время руководителя принадлежит всем, кроме него самого
    2. Руководители вынуждены продолжать "функционировать" так до
тех пор, пока не изменится реальность, в которой они живут и работают
    3. Эффективность руководителя проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются коллеги
    4. Руководитель действует внутри организации и больше обращает внимание на то, что происходит внутри организации, в ущерб анализу окружающей действительности.
  Что такое эффективность?
    Эффективность - правильное выполнение задач
    Прямой взаимосвязи между качествами (развитый интеллект, богатое воображение) и эффективностью руководителя как работника не наблюдается.
    При помощи только одного интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе
  "Пять привычек" эффективного руководителя
    1. Знай своё время
      1. Регистрация времени
        Задавайте вопросы
          Что случиться, если этого вообще не делать?
          Какие мои действия отнимают у вас время, не принося пользы работе?
        Нельзя полагаться на память, она подводит при ответе на вопрос"На что было потрачено время?". Необходимо записывать.
        Люди склонны переоценивать свою важность и приходят к выводу, что многие задания способны выполнить только они сами.
        Какими видами моей деятельности можно поручить заняться кому-тодругому, чтобы он выполнил работу не хуже, а то и лучше меня?
        Если выполнять регистрацию времени постоянно, то фиксирование трат времени будет подталкивать руководителя к следующим шагам по достижению эффективности в работе.
      2. Управление временем
        Для того чтобы добиться реальных достижений, работник умственного труда должен сосредотачиваться на результатах и целях работы всей организации. Ему необходимо распределять своё время так, чтобы достичь результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.
        Увеличение свободного времени работников производственного труда идёт рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. Высокий уровень жизни приводит к экономике новаторства и изменений, а это требует повышения усилий руководителей.
        Сокращение непродуктивных затрат времени
          1. Выявить участки непродуктивных затрат времени из-за отсутствия системы или дальновидности.
Организация с отлаженным управлением - "скучная" организация без "трудового героизма". Эффективность достигается в "скучной" организации.
          2. Потери времени часто происходят из-за раздутости штатов. Если старшие в группе тратят более 10% времени на решение "проблем человеческих взаимоотношений"(ссоры и трения, вопросы сотрудничества), значит, коллектив слишком велик.
          3. Плохая организация. Основной симптом - излишнее количество различных собраний (25% рабочего времени или больше тратится на собрания).
          4. Сбои в информационном процессе (неправильный график информирования или неудобный формат).
      3. Консолидация времени
        Руководитель должен научиться распределять своё время укрупнёнными блоками, чтобы работать эффективно. Работа рваными кусками по 15 минут неэффективна.
Например, можно выделять блоки непрерывного времени(длиной от 1 часа) для выполнения действительно важных дел при этом изолировать себя от внешний воздействий.
    2. Концентрация на достижениях,выходящих за рамки организации.
Какой вклад я могу внести в успех моейорганизации?
      Сферы, в которых должны преуспевать организации
        Непосредственные результаты
(например, объём продаж)
        Выработка и подтверждение ценностей
        Подготовка сотрудников для работы в будущем
      Требования к эффективным межличностным отношениям
        1. Коммуникации
        2. Командная работа
          Концентрация на собственном вкладе способствует коммуникативному многообразию и благодаря этому делает возможной эффективную командную работу
          Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы они были эффективными?
        3. Саморазвитие
          Какой самый большой вклад я могу внести в эффективность этой организации? = В каком направлении мне надо развиваться? Какие знания и умения мне следует приобрести, чтобы принести пользу, которой от меня ожидают? Какие из своих сильных сторон я могу задействовать? Какие стандарты мне нужно для себя установить?
        4. Развитие других людей
      Эффективная встреча
        Надо задавать вопрос: зачем нужно устраивать встречу? Чтобы принять решение, предоставить информацию или дать объяснение по поводу тех или иных своих действий?
        Содержание встречи, доклада или презентации должно тщательно обдумываться и заранее доводиться до сведения участников.
        Каждая встреча должна приносить пользу. Нет пользы - нет встречи.
        Возможно только одно из двух: либо руководишь встречей, либо принимаешь участие в обсуждении.
      Фокус на личном вкладе в общий успех организации - это ключ к эффективности в индивидуальном плане; в отношениях с людьми(начальниками, коллегами, подчинёнными).
    3. Развитие сильных сторон себя, начальников, коллег и подчинённых
      Подбирая кадры надо обращать внимание на сильные стороны сотрудника в какой-либо области, а не на посредственные навыки во многих сферах.
      Ориентация на сильные стороны качества означает требование конкретной эффективности труда. Человек, который изначально не задаёт себе вопрос, на что способен работник, скорее всего, согласиться на значительно меньший вклад, чем тот, на который работник действительно способен. Другими словами, он изначально прощает работнику плохую работу.
      Структурирование должностей на основе соответствия личностным качествам практически неизбежно ведёт к фаворитизму и конформизму.
      Правила подбора персонала
        1. Успешный руководитель убеждается в адекватности должностных задач. Если должность "невозможная" (требуется супергерой), то она должна быть реструктурирована.
        2. Необходимо сделать каждую должность масштабной и значимой. Это позволит выявить в кандидате его сильные стороны. Поручение молодым работникам слишком маловажной и не требующей напряжения сил и способностей работы - погасить в них огонь.
        3. Начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.
        4. Чтобы использовать сильные стороны, необходимо уметь мириться со слабыми.
Подбор персонала на основе способностей, а не недостатков, не только приводит к созданию более эффективной организации, но и рождает в людях энтузиазм и верность делу.
В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств подчиненных. Более того, он морально обязан сделать всё от него зависящее, чтобы помочь подчиненным извлечь пользу из всего, в чём они сильны.
"Незаменимых" работников надо назначать на новые должности.
      Как управлять начальником
        Если начальник не продвигается вперёд, то рост подчинённого, скорее всего, прекратится. Следовательно, для достижения успеха нет ничего лучше, чем быстрый карьерный рост начальника.
      Повышение собственной эффективности
        Отговорка "мне всё равно ничего не разрешат" - прикрытие инертности.
        Эффективные руководители предпочитают, не теряя времени, заниматься тем, что им удаётся лучше всего. Недостатки уходят в сторону.
        Чтобы быть эффективным в любой организации, необходимо расширять благоприятные возможности и сужать круг проблем. Эффективный руководитель рассматривает сотрудников, включая и самого себя, как благоприятную возможность. Достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека.
        В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками - величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчинённые будут расти. Эффективный руководитель знает, что легче улучшить работу одного лидера, чем поднимать уровень всех работников. Для этого он ставит на лидерскую должность человека, способного на блестящие достижения - ведь он устанавливает стандарты и с него берут пример.
    4. Всему своё время.
Сосредоточиваемся на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведёт к выдающимся результатам
      Крупные задачи надо делать по очереди.
      Все программы "умирают" и должны быть свёрнуты, если не доказано, что они всё ещё продуктивны и необходимы.
      Первое правило концентрации руководителя - сбросить груз прошлого, который утратил свою продуктивность.
"Если бы мы не сделали это раньше, стали бы мы делать это сейчас?" - в случае не однозначно положительного ответа деятельность сворачивают или резко сокращают.
      Новых людей следует нанимать для ведения хорошо налаженной деятельности, а новое дело - начинать с людьми проверенными, показавшими свои способности. Каждая новая задача - это риск.
      Правила определения приоритетов
        1. Выбирайте будущее, а не прошлое
        2. Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.
        3. Выбирайте собственное направление, не плывите по течению вслед за победителями.
        4. Ставьте масштабные цели - эти цели дадут видимый результат, а небезопасное и простое решение.
    5. Принятие эффективных решений
      1. Является ли ситуация характерной или служит исключением из правил?
Существует 4 варианта.
        Событие общего характера, для которого конкретные случаи не более чем симптом. Проблема, которую надо решить находится обычно глубже, чем кажется на первый взгляд.
Общую проблему всегда следует решать при помощи правила, принципа.
        Уникальное событие для конкретной организации, но носящее общий характер в целом. Например, надо принять или отвергнуть предложение о слиянии с другой компанией.
Для решения следует воспользоваться общими правилами.
        Исключительные и уникальные события. Маловероятно, что событие повторится.
С исключениями надо разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
        Раннее проявления новой общей проблемы.
Требуется выработка новых правил, политик, принципов.
      2. Определение граничных условий.
Четкое определение тех результатов, которые нужно получить, приняв то или иное конкретное решение.
Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным целям.
        Какие цели оно преследует?
        Какие минимальные задачи перед ним ставятся?
        Каким условиям оно должно удовлетворять?
      3. Начинать с определения того, что правильно, а не того, что приемлемо (не говоря уже о решении, кто прав), следует именно потому, что наконечном этапе, как правило, всё равно приходится идти на компромисс.
      4. Претворение решения в жизнь.
Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не разработаны механизмы его реализации.
        Кому следует знать об этом решении?(обычно забывают задать)
        Какие действия следует предпринять?
        Кто должен их совершать?
        Каким должно быть действие, чтобы люди, которым оно поручается, сумели его выполнить? (обычно забывают задать)
      5. Должна быть предусмотрена система обратной связи