Питер Друкер "Эффективный руководитель". Взгляд IT-руководителя

Книга логично начинается с определения понятий, кто такой руководитель и что такое эффективность.

Кто такой руководитель?

Под руководителем (англ. executive) Друкер предлагает понимать любого работника умственного труда, если в силу должностного положения или знаний он отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность организации функционировать и добиваться результатов. При этом автор специально проводит разделение понятий руководителя и менеджера (англ. manager), отмечая, что не все менеджеры являются руководителями. Запутаться в семантике этих родственных понятий несложно. Забавно то, что в альтернативном переводе на русский книга Друкера называется “Эффективный управляющий”, где уже manager становится руководителем. Вот и цитата из этого перевода: “Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими” :-)

Если отвлечься от всех этих терминов, мне кажется, во введении Друкер хотел сказать, что его книга про неких полководцев-императоров, которые принимают решения и указывают направления, куда их подчинённые должны двигаться, а не про надсмотрщиков-надзирателей, которые ограничивают подчинённых и лишь исполняют приказы других.

И существовать таким руководителям приходится в реалиях, на которые им обычно сложно повлиять:

• Время руководителя принадлежит всем, кроме его самого. Друкер отмечает, что типичной ситуацией может стать то, что руководитель не может сконцентрироваться на решении каких-то своих задач. Его отвлекают незапланированные телефонные звонки, сообщения о неожиданных проблемах, срочные задачи от начальства или просьбы о помощи в решении чьих-то чужих бед.

• Руководители вынуждены “функционировать” так до тех пор, пока не изменится реальность, в которой они живут и работают. И это действительно так. Если не попытаться как-то бороться с непрекращающимся потоком “текущих” задач, то в конечном счёте все усилия руководителя будут растрачены по мелочам, а знания и способности не получат полного применения.

• Эффективность руководителя проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями пользуются коллеги. При этом, отмечает автор, обычно эффективность зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в смежных направлениях, или от непосредственного начальства.

• Руководитель действует внутри организации и больше обращает внимание на то, что происходит внутри организации, в ущерб анализу окружающей действительности.

Столкнуться с перечисленными реалиями пришлось и мне на своём карьерном пути. Сначала я был разработчиком, потом стал руководителем группы, начальником отдела, руководителем обособленного регионального подразделения, ведущим архитектором, руководителем отдела архитектуры. Расширение горизонтов влияния и интересов, как руководителя, приводили и к тому, что все больше времени я стал тратить на задачи, которыми изначально и не предполагал, что придётся заниматься. Действительно, с движением по карьерной лестнице круг общения расширяется, всё больше появляется свободы в принятии решений, но и тем чаще ты становишься последним звеном, к которому приходят решить тот или иной вопрос.

Ощущение того, что поток “текущих” задач готов подхватить меня и моих коллег-руководителей и утащить в безумный водоворот, не покидает меня с тех пор, как я вступил на тропу управленца. Порой вместо-то того, чтобы заниматься решением стратегических задач, мы занимаемся тактическими маневрами. И на долгой дистанции это не приводит ни к чему хорошему. Типичный пример, это рост сильного разработчика до руководителя группы или начальника отдела. Часто можно увидеть картину, что вместо того, чтобы делегировать задачи, полномочия, ответственность и сконцентрироваться на развитии членов команды, молодой руководитель оставляет себе сложные задачи, боясь, что его менее опытные коллеги с ними не справятся, ведь “сроки горят и нужно не облажаться”. В итоге ребята в команде не развиваются, так как не получают боевого опыта решения сложных задач, и руководитель становится тем самым узким перегруженным горлышком процессов, на котором всё замыкается. Иногда я слышу такие аргументы “Если я не стану писать код сам, то в скором времени потеряю квалификацию. А что если через какое-то время я снова стану разработчиком и уйду из управления?”. На мой взгляд тут есть доля правды, но лишь при условии, что человек изо дня в день не пишет один и тот же код сотый раз подряд. Ну в чем смысл в миллионный раз самостоятельно заниматься, например, написанием кода чтения сообщения из Kafka или оптимизацией SQL-запроса, только лишь по той причине, что в команде никто это сделать не может, так как не знаком с технологией?! Не лучше ли будет обучить коллег, и тем самым сбросить с себя это знамя “знатока” и в последствии освободить для себя время для занятия новыми вещами, которые в действительности поднимут квалификацию.

Что такое эффективность?

В начале книги Друкер даёт сразу несколько определений того, что он понимает под эффективностью и отмечает некоторые её свойства:

• Эффективность - правильное выполнение задач.
• Эффективность - это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации.
• Эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которыми всегда можно научиться.
• Эффективность - инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.
• Прямой взаимосвязи между качествами (развитый интеллект, богатое воображение) и эффективностью руководителя как работника не наблюдается.
• При помощи только одного интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе.

Указываемый факт, что эффективности можно научиться, может вселить в читателя надежду, что раз врождённого таланта тут не требуется, то стать эффективным руководителем (в понимании Питера Друкера) может получиться. И далее в книге мы видим 5 заветов, как стать этим самым эффективным руководителем.

“5 привычек” эффективного руководителя

1. Знай своё время.

Время - главный ресурс руководителя. Поэтому автор предлагает научиться правильно контролировать своё время. Для этого он предлагает следовать процессу состоящему из трёх шагов:

• Регистрация времени

Если задать себе вопрос “На что было потрачено время?”, то на память полагаться нельзя, она подводит при ответе на этот вопрос. Друкер предлагает записывать на что тратится время, чтобы в дальнейшем понять какие действия отнимают время, но не приносят пользы работе.

• Управление временем

Говоря об сокращении непродуктивных затрат времени, автор отмечает несколько моментов:

1. Организация с отлаженным управлением - “скучная” организация без “трудового героизма”. Эффективность достигается в “скучной” организации.
2. Потери времени часто происходят из-за раздутости штата. Если руководители групп тратят более 10% времени на решение проблем межличностных взаимодействий внутри команды, то, значит, коллектив слишком велик.
3. Если больше 25% рабочего времени тратится на различные собрания, то это признак плохой организации.
4. Сбои в информационных потоках, появившиеся как следствие неправильного графика информирования внутри коллектива или неудобного формата, - одна из причин возникновения лишних трат времени.

• Консолидация (укрупнение) времени

Руководитель должен научиться распределять своё время укрупнёнными блоками, чтобы работать эффективно. Работа рваными кусками (15 минут тут, 10 минут там) неэффективна. Например, можно выделять блоки непрерывного времени (1 час и более) для выполнения действительно важных дел. При этом стоит изолировать себя от внешних воздействий.

Друкер отмечает, что как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.

С февраля 2020 года я начал фиксировать все более-менее крупные задачи, которыми я занимался в рабочее время. Эксперимент продолжался успешно ровно два года до февраля 2022 года. Возможно, успех заключался в том, что я нашёл удобный для себя формат фиксации: я использовал онлайн решение для ведения mind-карт https://www.mindmeister.com/, для редактирования mind-карты требовался только браузер, каких-то рутинных операций не надо было выполнять, mind-карта фактически была всегда под рукой на всех устройствах, которыми я пользовался. По каждому отдельному месяцу я делал разбивку совершаемых работ по разным категориям: работы, относящиеся в конкретным проектам, административные задачи, задачи саморазвития и т.д. Посчитать, конечно, точную разбивку трат времени с помощью такого инструмента не получится, но общую картину о том, чем же я на самом деле в основном занимаюсь составить получилось.

2. Концентрация на достижениях, выходящих за рамки организации. Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

По ходу книги автор несколько раз акцентирует внимание на том, что руководитель должен отдавать приоритет задачам, направленным на получение результата, с которым организация выходит во вне. Также, по его мнению, фокус на личном вкладе в общий успех организации - это ключ к эффективности в индивидуальном плане, в отношениях с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Друкер отмечает три направления, в которых должна преуспевать организация, чтобы иметь успех:

• Непосредственные результаты (например, объём продаж)
• Выработка и подтверждение ценностей
• Подготовка сотрудников для работы в будущем

И даёт несколько рекомендаций, какой должна быть эффективная встреча:

• Надо задать вопрос, зачем нужно устраивать встречу. Допустимые ответы: чтобы принять решение, предоставить информацию или дать объяснение по поводу тех или иных своих действий.
• Содержание встречи, доклада или презентации должно заранее доводиться до сведений участников.
• Каждая встреча должна приносить пользу. Нет пользы - нет встречи.
• Возможно только одно из двух: либо руководишь встречей, либо принимаешь участие в ней.

Лично мне более интересно направление поддержки развития сотрудников. Поэтому в последние пару лет я имеющееся свободное рабочее время уделяю таким активностям как, например, проведение внутренних обучающих вебинаров, помощь в составлении индивидуальных планов развития сотрудников, совершенствование процессов адаптации новых сотрудников в компании.

3. Развитие сильных сторон себя, начальников, коллег и подчинённых.

В этой главе Друкер рассматривает такие вопросы как подбор персонала и его развитие, самообразование и, что интересно, развитие начальника.

Начиная с подбора персонала и распределение ролей в команде, автор отмечает:

1. Если должность “невозможная” (требуется супергерой), то она должна быть реструктуризирована.
2. Необходимо сделать каждую должность масштабной и значимой. Это позволит выявить в кандидате его сильные стороны. В то же время поручение молодым сотрудникам слишком маловажной и не требующей напряжения сил и способностей работы способно быстро погасить в них огонь.
3. Начинать работу с людьми необходимо с раскрытия и правильного использования их потенциала.
4. Чтобы использовать сильные стороны сотрудника, необходимо уметь мириться со слабыми. Подбор персонала на основе способностей, а не недостатков, не только приводит к созданию более эффективной организации, но и рождает в людях энтузиазм и верность делу. Руководитель обязан сделать всё от себя зависящее, чтобы помочь подчинённым извлечь пользу из всего, в чем они сильны.
5. “Незаменимых” работников надо назначать на новые должности.

Говоря про управление начальником, могу отметить главную мысль на эту тему, которую уловил из книги. Если начальник не продвигается вперед, то рост подчинённого, скорее всего, прекратится. Следовательно, для достижения успеха нет ничего лучше, чем быстрый карьерный рост начальника.

Затрагивая тему повышения собственной эффективности руководителя, Друкер говорит:

1. Эффективные руководители должны, не теряя времени, заниматься тем, что им удаётся лучше всего. Недостатки должны уходить на второй план.
2. В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками - величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчинённые будут расти. Эффективный руководитель знает, что легче улучшить работу одного лидера, чем поднимать уровень всех работников. Для этого он ставит на лидерскую должность человека, способного она блестящие достижения - ведь он устанавливает стандарты и с него берут пример.

4. Всему своё время. Сосредоточиваемся на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведёт к выдающимся результатам.

Это раздел книги был посвящён вопросам приоритизации задач и вообще определению того стоит ли вообще что-то делать и если делать, то с кем. Порой мысли можно отнести к советам Капитана Очевидность, но, тем не менее, отмечу те, которые я выписал:

• Крупные задачи надо делать по очереди.
• Все программы должны быть свёрнуты, если не доказано, что они всё ещё продуктивны и необходимы.
• Новых людей стоит нанимать для ведения хорошо налаженной деятельности, а новое дело - начинать с людьми проверенными, показавшими свои способности. Каждая новая задача - это риск.

Друкер даёт следующие правила определения приоритетов:

• Выбирайте будущее, а не прошлое.
• Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.
• Выбирайте собственное направление, не плывите по течению в след за победителями.
• Ставьте масштабные цели - эти цели дадут видимый результат, а не безопасное и простое решение.

5. Принятие эффективных решений.

Завершается книга рекомендациями, как надо принимать эффективные решения. Следуя предложенному алгоритму, сначала надо определить является ли ситуация характерной или служит исключением из правил. Существуют четыре варианта:

1. Событие общего характера. Общую проблему всегда следует решать при помощи правила, принципа.
2. Уникальное событие для конкретной организации, но носящее общий характер в целом. Для решения следует воспользоваться общими правилами и подходами.
3. Исключительные и уникальные события. Маловероятно, что событие повторится. С исключениями надо разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
4. Появление новой общей проблемы. Требуется выработка новых правил, политик, принципов.

Указанные четыре варианта очень сильно напоминают модель “Кеневин”, разработанную в стенах IBM и использующуюся для помощи в принятии решений. Ниже представлена картинка с одной из лекций Павла Алфёрова, на которой показано какие инструменты следует применять, когда мы попадаем в одну из четырёх ситуаций.

Действительно, описанный Дуркером первый вариант ситуации выглядит подходящим для применения процессного управления, второй - для классического проектного, для третьего пригодны гибкие итеративные методологии, а решение новой неизведанной проблемы, идущей под номером четыре, стоит осуществлять в режиме “сначала делаем, потом смотрим, что получилось, ну и затем думаем” :-).

После того как мы определили тип возникшей ситуации, необходимо установить границы для решения, которое мы должны принять. Чтобы решение было эффективным оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным целям. При этом Друкер предлагает начать с определения того, каким должно быть правильное решение, а не то, которое будет приемлемым, потому что в конечном счёте, как правило, всё равно придётся идти на компромисс. Это очень похоже на согласование цены товара: следует сначала запросить с запасом, чтобы был манёвр для торга.

Обычно сложности возникают, когда решение претворяется в жизнь. Автор отмечает, что ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не разработаны механизмы его реализации. Для проверки готовности к началу реализации следует себе следующие вопросы:

• Кому следует знать об этом решении? Друкер пишет, что этот вопрос часто забывают задать.
• Какие действия следует предпринять?
• Кто должен их совершать?
• И ещё один вопрос, который забывают задать. Каким должно быть действие, чтобы люди, которым оно поручается, смогли его выполнить?

И завершающим компонентом эффективного решения Друкер называет организацию системы обратной связи.

Алгоритм выглядит несложным, пробежаться по его шагам как по чек-листу при принятии решения много времени не составит, но много времени может сберечь, позволив имеющиеся проблемы обнаружить на старте.

Заключение

В целом книга Питера Друкера “Эффективный руководитель” лично для меня была очень полезной. При чтении я наиболее понравившиеся мне моменты отметил на mind-карте, в которую периодически заглядываю, чтобы сверить курс, а в нужном ли направлении я плыву. Собственно, эта карта и стала основой для данной статьи. Выглядит она так.

Удачи всем, кто дочитал до конца! :-)